De financiële crisis heeft ertoe geleid dat verschillende overheden, zowel lokaal als centraal, fors hebben moeten bezuinigen. De centrale overheid snoeide in haar taken en decentraliseerde een deel hiervan naar gemeenten, die niet zelden zelf al in financieel zwaar weer zaten. De gemeenten op hun beurt moesten vervolgens meer taken uitvoeren met – relatief – minder geld. Hoewel ik erken dat dergelijke bezuinigingen soms nodig waren en op korte termijn misschien ook financiële positie verbeterden, geven de bevindingen uit mijn proefschrift aanleiding om goed te kijken naar de meer indirecte effecten van dergelijke bezuinigingen op de werkvloer.

In mijn onderzoek kijk ik naar bezuinigende organisaties en hoe die de aansturing van hun medewerkers inrichten vanaf de financiële crisis. Ik onderscheid twee typen van aansturing: faciliterende en beperkende aansturing. Faciliterende aansturing gaat over het ondersteunen en helpen van medewerkers om hun taken goed uit te voeren – bijvoorbeeld door het aanbieden van trainingen of ontwikkelingsmogelijkheden. Beperkende aansturing gaat over het controleren van de activiteiten en het meten van de prestaties van medewerkers. Ideaal gezien worden deze twee typen management op een gebalanceerde manier gebruikt.

Ik vond dat managers in mijn onderzoek geneigd waren om in tijden van bezuinigingen zich meer te richten op het meten en monitoren van prestaties van medewerkers, dus meer van het beperkende type aansturing gingen gebruiken. De effecten van dit type aansturing heb ik geanalyseerd op afdelingen met complex werk (bijv. een beleidsafdeling van een gemeente) en afdelingen met meer meetbaar werk (bijv. een afdeling publiekszaken waar paspoorten worden uitgegeven). In beide typen omgevingen had de vernieuwde nadruk op de beperkende typen van management negatieve effecten, zoals medewerkers die er ‘de kantjes er vanaf gingen lopen’, minder gemotiveerde medewerkers en ook scepticisme onder medewerkers van de onderzochte gemeenten.

De ‘trap op de rem’ en de bijbehorende beperkende aansturing van managers binnen de overheid heeft dus negatieve bijwerkingen, met name wanneer tegelijk op de faciliterende aansturing beknibbeld wordt (bijvoorbeeld door het beperken van opleidingsbudgetten en ontwikkelingsmogelijkheden voor medewerkers). Wordt er echter juist ook aandacht besteed aan faciliterende aansturing – waardoor de balans enigszins hersteld wordt – dan zijn de zojuist beschreven negatieve effecten minder voelbaar.

Ten minste twee lessen voor politici en overheden kunnen uit deze studie getrokken worden. Ten eerste, ‘prestatiemeting’, ‘prestatiemonitoring’ en ‘resultaatgerichtheid’ zijn buzzwoorden die het tegenwoordig goed doen binnen veel publieke sectororganisaties. Hoewel ik niet betwijfel dat een redelijke mate van aanwezigheid van deze praktijken kan bijdragen aan een ‘betere’ publieke sector, bekritiseer ik tegelijk een overwaardering en een té grote nadruk op dergelijke ‘beperkende’ typen van aansturing. Niet in de laatste plaats omdat het meten van prestaties en resultaten zo moeilijk is voor publieke sector organisaties. Ten tweede wijst dit onderzoek op het bieden van ontwikkelingsmogelijkheden aan medewerkers (faciliterende aansturing), juist in tijden van bezuinigingen. Ergo, beleidsmakers, managers en politici zouden zich wel twee keer moeten bedenken voor ze korten op het ontwikkelings- en opleidingsbudget van medewerkers in de publieke sector om maar even snel aan opgelegde bezuinigingsdoelen te voldoen.

Dit artikel is ook volledig gepubliceerd op christendemocraat.nl.